Start small
Neulich habe ich einer Gründerin das Feedback geben, dass ihr Produktangebot zu unfokussiert ist.
Sie fragte nach meiner Meinung zu ihrem Geschäftsmodell. Als Vorbereitung stellte sie mir gut ausgearbeitete Dokumente zur Verfügung, eine anschauliche Präsentation und einen ausführlichen Businessplan.
Offensichtlich hatte sie ihre Hausaufgaben gut gemacht: Das zu lösende Problem war von gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Relevanz. Der Need war offensichtlich, sie hatte den Markt gut ausgekundschaftet und war im direkten Kontakt mit Marktteilnehmern.
Nur was das eigentliche Produkt war, wollte mir einfach nicht klar werden. Es versteckte sich als allumfängliche Universallösung hinter nebulösen Formulierungen wie "Plattform" und "Ökosystem". Und so wurde unser Gespräch zum Geschäftsmodell zur Suche danach, wo eigentlich der Ansatzpunkt ist.
Ich teile das nicht als Kritik, ich sehe das bei den meisten early stage Foundern. Mich selbst nehme ich davon gar nicht aus. In vergangenen Firmen habe ich dasselbe getan und erst kürzlich hat mir ein geschätzter Gastronom dasselbe Feedback gegeben.
Eines meiner Herzensprojekte ist es, mit Erika ein Kreativ-Studio zu eröffnen. Wir haben so viel enthusiastisch gebrainstormed, dass uns gar nicht aufgefallen ist, wie sehr wir dieses Vorhaben aufgeblasen haben.
Bei der Geburtstagsparty einer gemeinsamen Freundin pitchte ich ein Konzept, das einen Coworking-Space mit Meeting-Kabinen, hippen Getränken zu fairen Preisen in Selbstbedienung, Gemeinschaftsflächen zur stundenweisen Buchung für Spielgruppen, Gerätschaften wie Nähmaschinen und 3D-Drucker zur freien Verwendung, Veranstaltungsfläche für Erikas Community und einen integrierten Online-Shop umfasste:
Wir sind in die typische Falle der Angebotserstellung getappt.
Und so musste ich den Satz hören, den ich sonst immer selbst predige: "Schaut erst einmal, womit genau ihr anfangt und schaut von dort weiter."
Warum ist größer und breiter nicht gleich besser?
Nicht nur early-stage-Startups haben die Gefahr, sich zu sehr aufzublähen. Die bekannten AI-Giganten, jeweils Multi-Milliardenunternehmen, führen den wohl größten wirtschaftlichen Wettstreit unserer Zeit. Auch dort scheint sich das klarere Produktversprechen durchzusetzen. OpenAI startete mit enormem Vorsprung: ChatGPT machte das Unternehmen zur bekanntesten AI-Marke der Welt. In der Folge experimentierte OpenAI gleichzeitig mit Bildgenerierung, Videosynthese, autonomen Agenten, einem eigenen Browser, Shopping-Integrationen und kaufte schließlich ein Hardware-Startup für 6,5 Milliarden Dollar. Anthropic startete drei Jahre später. Seit Beginn liegt der Fokus auf Entwicklern und professionellen Firmenkunden, das zugehörige Produkt Claude wird dahingehend immer weiter verbessert. Das scheint sich auszuzahlen, mittlerweile hat Anthropic in Bezug auf wiederkehrenden jährlichen Umsatz zu OpenAI aufgeschlossen.
Die zugrunde liegende Dynamik habe ich bisher in allen meinen Firmen wiedergefunden.
Komplexitätskosten
Mit jedem weiteren Produkt, jedem weiteren Feature, jedem weiteren Angebot steigt der Aufwand überproportional. Bei Tech-Produkten verlangsamen sich die Entwicklungszyklen der einzelnen Features, da immer mehr Features parallel unterhalten werden müssen.
Bei physischen Produkten steigt der Aufwand der Lagerhaltung, das geforderte Know-How der Verkäufer. Bei Dienstleistungen werden breitere Skill-Sets oder weitere Spezialisten benötigt. Weitere Team-Mitglieder ergeben einen exponentiell höheren Aufwand in der Abstimmung und Kommunikation.
Die Markenleistung verwässert über Kundensegmente. Insgesamt sinkt der Anteil replizierbarer und damit automatisierbarer Abläufe, während aufwändige Sonderanfertigungen steigen. Größere Unternehmen werden langsamer und angreifbar. Im frühen Unternehmens- und Projektstadium führt das schnell zu Überforderung und zu der Gefahr, gar nicht erst anzufangen.
Viele halb Unzufrieden anstatt wenige voll zufrieden
Jeder Mensch, der etwas erschafft und anbietet, hat Angst davor, nicht genügend Mehrwert zu liefern. Besonders schlimm wird es, wenn die positive Rückmeldung vom Markt ausbleibt, weil man gerade erst gestartet ist, den Markt gerade nicht richtig trifft oder das Wachstum phasenweise abflacht.
Es ist leicht, sich von einem erweiterten Produktangebot zu erhoffen, mehr Menschen zu erreichen und etwas anzubieten, was ihnen vorher gefehlt hat. Je breiter man sich aufstellt – so der Gedanke – desto wahrscheinlicher werden Menschen etwas finden, das ihnen Mehrwert bietet.
In der Realität ist allerdings das Gegenteil der Fall. Wie gerne geht man in einem Restaurant essen, das alle möglichen Gerichte und Küchen anbietet? Wenn man eine wachsende Anzahl an Menschen zur Hälfte zufriedenstellt, dann bedeutet das auch, dass man im gleichen Zug immer mehr Menschen zur anderen Hälfte enttäuscht. Es wächst nicht nur die absolute Menge an geschaffenem Wert, sondern auch die kumulierte Enttäuschung.
Verschleierung
Es ist Ziel der Kreation, die anfängliche Ungewissheit zu durchdringen und zu dem Zustand zu kommen, belastbar gute Ergebnisse zu erzielen.
Um das zu erreichen, startet man fortlaufend Experimente und geht Wetten ein. Aus den Resultaten leitet man ab, ob es sich lohnt, den Weg weiterzugehen oder anzupassen.
Je weniger Variablen ein Experiment beinhaltet, desto einfacher ist es, verlässliche Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung abzuleiten.
Ein Beispiel: Ich verschiebe meine Öffnungszeiten eine Stunde nach hinten und lasse alles andere wie es ist. Plötzlich steigt die Anzahl meiner Laufkundschaft um 10%. Recht wahrscheinlich liegt das daran, dass die neuen Öffnungszeiten ein besseres Fenster für Menschen sind, um im Vorbeigehen in meinem Laden vorbeizuschauen.
Wenn ich zeitgleich noch Gastronomie anbiete, mein Sortiment wechsle und die Einrichtung ändere, dann lässt sich das Ergebnis deutlich schwieriger auf ihre eindeutigen Ursache zurückführen. Was hat nun die erhöhte Laufkundschaft verursacht? Man kann das wenn nur noch durch aufwändige Messverfahren beantworten.
Think small while dreaming big
Wer etwas Neues kreiert, muss zwangsläufig das Unmögliche möglich-denken. In Bezug auf die konkrete Umsetzung gilt es allerdings, sich darauf zu fokussieren, was direkt vor einem liegt und den einfachsten Weg zu wählen. Das kann durchaus herausfordernder sein.
Klar eingrenzen
Viele gute Konzeptionen entstehen an einem Whiteboard. In einer Brainstorming-Session sprudeln die Ideen, alle haben etwas hinzuzufügen. AI gibt noch weitere Impulse hinzu. Tritt man einen Schritt zurück, merkt man erst, wie groß das Konzept geworden ist.
Die Aufgabe ist es nun, aus dem großen Konstrukt der vielen guten Ideen den Kern herauszuarbeiten. Diese Phase erfordert viel Mut und Ehrlichkeit zu sich selbst. Was ist das Wertvolle, das übrig bleibt, wenn man 80% der anderen Ideen wegstreicht?
Für unser eingangs beschriebenes Problem mit dem Café hilft mir gerade ein simples Framework, das ich kürzlich bei Seth Godin aufgeschnappt habe. Es fordert dazu auf, zwei Fragen zu beantworten: WHO und WHAT.
Mit WHO soll festgestellt werden, für wen genau das Produktangebot gedacht ist. Wie definiert sich die Empfängergruppe, der man einen Mehrwert bieten möchte.
Die Frage nach dem WHAT sucht nach der Antwort, was genau man anbietet, um der vorher definierten Zielgruppe einen Mehrwert zu liefern.
Für uns wird klar, dass unser WHO die Menschen sind, die Erikas Leidenschaft für DIY und Community teilen. Das WHAT ist, dass wir ihnen einen Raum schaffen möchten, in dem sie gemeinsam kreativ sein und sich austauschen können.
Die Übung klingt zu einfach, um sie als "Framework" zu benennen. Beim Ausprobieren wird aber auffallen, wie schwierig es ist, die klarsten und eindeutigsten Antworten auf diese Fragen zu formulieren.
Priorität hat der kürzeste Weg zur Zahlungsbereitschaft
Man wird für dieselbe Idee häufig verschiedene WHOs und WHATs feststellen können. Möchte man ein profitables Geschäft aufbauen, sollte man sich eindeutig auf die Kombination konzentrieren, mit der man am schnellsten das erste Geld verdienen kann, auch wenn es noch nicht die große Vision umfasst.
Viele betrachten die Zahlungsbereitschaft als das Ziel der Produktentwicklung, es sollte aber ein früher Punkt in der Validierung sein. Gespräche mit der Zielgruppe sind wichtig, um den Markt zu verstehen. Idealerweise nutzt man sie aber nicht als reine Interviews, sondern führt sie mit Verkaufsabsicht. Das Verständnis für marktfähige Produkte schärft sich auf diese Weise viel schneller.
Das Vorgehen darf nicht damit verwechselt werden, leere Versprechungen zu verkaufen. Man sollte immer klar kommunizieren, auf welchem Stand man ist und was darstellbar ist. Dennoch beweist die Marktfähigkeit einer Idee nichts mehr als ein unterschriebener Vorvertrag oder eine Entwicklungspartnerschaft.
Ein Feature ist verantwortlich für 80% der Umsätze
Es reicht, ein funktionierendes Feature zu haben.
Es ist ein Irrglaube, dass das eigene Werk riesig und komplex sein muss, um erfolgreich zu sein. Wie viele Hits braucht man, um als Star zu gelten? Wie viele Bücher muss man schreiben, um als Autorin anerkannt zu sein?
In Lenny's Podcast erzählt Jackson Shuttleworth, Group PM bei Duolingo, dass die Duolingo-Streak - also lediglich die Tatsache, dass mit jedem Tag der Nutzung eine Zahl wächst - das mit Abstand wichtigste Feature ist, um Menschen zur Rückkehr in die App zu bewegen.
Wer schon einmal geschäftlich Termine koordiniert hat, wird bereits mit Calendly in Berührung gekommen sein. Das Tool fokussiert sich auf einen einzigen Use Case: Man verschickt seine Verfügbarkeiten per Buchungslink, anstatt mehrere Mails hin und her zu schreiben. 2021 erreichte das Unternehmen eine Bewertung von 3 Milliarden US-Dollar.
Microsoft Word besitzt über 8000 Features. Durch eigene Nutzungsdaten fand Microsoft heraus, dass 5 Befehle zusammen 32% der Nutzungshandlungen abdecken. Der Paste-Befehl allein macht 11% aller genutzten Word-Befehle aus.
Es geht nicht darum, die Vision über den Haufen zu werfen und alle Ideen für immer zu streichen. Komplexität ist für Erfolg aber nicht notwendig. Wer einfach startet, kann sich immer noch vergrößern.
Für unser Café bedeutet das, dass unsere Ideen mit Co-Working-Space für Gründerinnen und Bibliothek für Lesebegeisterte nicht gestrichen sind. Sie sind aber pausiert, bis wir unser reduziertes Konzept erfolgreich umgesetzt haben.
Die meisten Firmen, die wir heute als riesig erachten, sind mit einem einzelnen Produkt, mit einem einzelnen Use Case gestartet. Erst als sie diesen perfektioniert haben, haben sie sich von dort aus verbreitert.
Es geht nicht darum, alle guten Ideen und Visionen in die Tonne zu hauen. Es geht darum, einen Schritt nach dem anderen zu gehen. Wer es möglichst lang so simpel wie möglich hält, wird mit höherer Wahrscheinlichkeit seine Vision erreichen.
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